Управление по принципам ТОС как решающее конкурентное преимущество машиностроительного производства. Часть вторая

Продолжение интервью журнала «Умное производство» с Одедом Коуэном, апрель 2011 года
 
«Умное производство»: Теория ограничений – необычное название. В чем причина выбора такого названия? Не мешает ли применению теории то, что ее название содержит слово с негативным оттенком?
 
Одед Коуэн: Название «TOC» было введено в 1986 году, однако, концепция ограничения была установлена несколькими годами ранее.
Сначала сформировалось понимание «бутылочного горлышка». «Бутылочное горлышко» – это станок или ресурс, мощности которого не хватает, чтобы удовлетворить весь имеющийся на него спрос. Когда к этому пониманию пришли, менеджеров научили оценивать влияние «бутылочных горлышек» на уровень деятельности производства, и, следовательно, на результаты деятельности всей организации.
Это потребовало разработки программного обеспечения, которое помогло бы менеджерам управлять производственным потоком с учетом знаний о крайней важности «бутылочных горлышек». Концепция «бутылочного горлышка» была краеугольным камнем OPT – программного обеспечения для планирования и контроля над производством. Влияние, оказываемое «бутылочным горлышком» на всю систему, было выражено положением: «Час, потерянный в «бутылочном горлышке», – это час, потерянный для всей системы». Целью программного обеспечения было обеспечить условия, при которых мощность «бутылочных горлышек» использовалась бы максимально, тогда как от ресурсов, не являющихся ими, ожидалось обеспечение «бутылочных горлышек» нужными деталями или заготовками в нужное время, а также обеспечение того, чтобы детали, прошедшие «бутылочные горлышки», максимально быстро добрались до зоны отгрузки.
Стремление менеджеров, и от них этого ожидают, – повышение уровня деятельности подразделений, находящихся в зоне их ответственности. На самом деле, для компании иметь «бутылочное горлышко» – это благо с точки зрения управления. Наличие «бутылочного горлышка» говорит о том, что рынок хочет купить у этой компании больше, чем она способна произвести. Именно уровень деятельности «бутылочных горлышек» определяет финансовый результат деятельности компании. Это дает менеджерам четкий фокус приложения их усилий – обеспечение того, чтобы «бутылочные горлышки» работали «полным ходом».
Однако встает вопрос: когда «бутылочных горлышек» нет, тогда где точки приложения усилий менеджмента?
«Бутылочные горлышки» были действительностью многих производственных компаний в период с 1975 по 1982 год. В 1982 году экономика США испытала серьезный спад. Компании внезапно обнаружили у себя избыточные мощности, и это привело их к пониманию того, что объемы их производственных мощностей не могут гарантировать высоких финансовых результатов.
Появилась необходимость введения нового понятия, которое служило бы для менеджеров руководством, показывающим, на чем они должны сфокусироваться для того, чтобы контролировать и повышать уровень деятельности их систем. Было выбрано понятие «ограничение». Я расскажу, как оно появилось. ТOC была разработана на основе концепции движения потоков жидкостей. Для своей докторской диссертации доктор Голдратт исследовал характеристики и параметры, контролирующие движение потоков жидкостей. Впоследствии ему представилась возможность использовать результаты своей научной работы для управления производством. Очевидно, что роль производственного менеджмента состоит в управлении движением потока материалов от сырья до их превращения в детали, сборочные узлы и готовые изделия. Эта роль усиливается необходимостью, потребностью и желанием улучшить и ускорить движение потока.
При движении жидких потоков существуют определенные точки, в которых движение потока может замедлиться или даже остановиться. Таким образом, они ограничивают поток. Также известно, что действия, направленные в эти точки, способны улучшить и ускорить поток. Понятие «ограничение» используется очень широко, поэтому для правильного использования термина в ТОС существует очень ясное и однозначное определение: ограничение – это фактор, который определяет, как много система способна достичь.
Это означает, что ограничение является лимитирующим фактором системы. Но важно понимать, что с другой стороны ограничение – это то, что может помочь поднять систему на более высокий уровень деятельности. Ограничение повышает или снижает результативность деятельности системы, являясь, таким образом, реальным управляющим механизмом. Для передачи понимания того, каково воздействие ограничения на систему, мы пользуемся двумя концепциями: концепцией «слабого звена» для ситуаций, когда ограничение лимитирует уровень деятельности системы, и концепцией «якоря», вытягивающего систему наверх.
В общепринятом употреблении понятие «ограничение» может восприниматься как негативное. Однако если понимание сути ограничения используется для обеспечения повышения уровня деятельности и получения положительных результатов, то это приводит к тому, что управление ограничением становится конкурентным преимуществом компании. Улучшение, по определению, требует поиска и улучшения элементов системы, которые работают не лучшим образом. Менеджеры, которые не боятся справляться с трудностями и решать проблемы и задачи вместо того, чтобы их избегать, способны достичь более высокого уровня деятельности их систем.
 
«УмПро»: TOC имеет прикладные решения для управления производством, проектами и дистрибуцией. Также методология TOC имеет логические инструменты. Каким образом прикладные решения и логические инструменты связаны между собой?
 
О.К.: Мы называем прикладные решения «логистическими», поскольку каждое из них направлено на улучшения движения потока. Логические инструменты и логистические решения взаимосвязаны: часть элементов логистических решений была разработана на основании использования логических инструментов, а другая их часть может быть объяснена с помощью логических инструментов.
Самая важная идея в том, что все решения TOC могут быть зафиксированы и донесены до кого-либо посредством методологии TOC.
Самый лучший способ описать методологию TOC – через логическую диаграмму «U-shape». Это концепция организации знаний в области TOC в виде всеохватывающей логической диаграммы инструментов TOC, применяемых для анализа существующей действительности и разработки или использования решения, направленного на создание улучшенной будущей действительности.
 «U-shape» предназначена для организации, хранения и облегчения доступа к знаниям в области TOC. Эта диаграмма применяется для общих прикладных решений ТОС. Мы называем их «логистическими» решениями, поскольку они направлены на улучшение управления потоком. Это решения «Производство на заказ», «Производство для обеспечения наличия», «Управление проектами по методу Критической цепи» и «Управление дистрибуцией». «U-shape» также используется при разработке маркетинговых предложений. Концепция «U-shape» подходит для разработки и понимания любого решения, и ее можно использовать для работы с вопросами, касающимися улучшения систем: зачем проводить изменения, что изменить, на что изменить, как обеспечить изменения, и как обеспечить устойчивость проведенных изменений.
Левая часть «U-shape» представляет понимание проблемы посредством анализа существующей действительности. Она содержит три блока:
1. Существующий, неудовлетворительный, нуждающийся в повышении уровень деятельности системы.
2. Разрывы – причины, объясняющие, почему система не способна достичь более высоких результатов. В терминологии ТОС они называются нежелательными явлениями – на рисунке они обозначены как НЖЯ. Эти нежелательные явления используются при проведении анализа для определения связей между ними, основанных на причинах и следствиях, а также для поиска общей причины, вызывающей все НЖЯ.
3. Корневая проблема – системный конфликт, объясняющий существование большинства НЖЯ.
Правая часть «U-shape» представляет решение и его логику. Она содержит следующие части:
- Направление решения – определение, говорящее о том, чем уникален подход в целом.
- Инъекции – элементы решения, являющиеся для системы новыми, и замещающие существующие процедуры или управленческие процессы.
- Положительный результат – эффект от внедрения решения, называемый желаемыми явлениями, на рисунке они обозначены как ЖЯ.
- Проверка того, что решение не несет никакой угрозы или риска возникновения побочных эффектов, называемых негативными ветвями – НВ.
- Верхняя часть правой стороны «U-shape» – ожидаемые улучшенные показатели уровня деятельности.
Нижняя часть «U-shape» содержит Пивот (поворотную точку) – «мост» между проблемой и решением. Он основан на концепции ограничения системы и использования ограничения для лучшего управления уровнем деятельности системы.
Каждое логистическое решение содержит все три элемента «U-shape», описывающие анализ проблемы, решение и логику, объясняющую, почему и при каких условиях решение будет работать. В материалах по TOC решения представлены с использованием структуры и терминологии «U-shape».
 
«УмПро»: Не могли бы Вы рассказать о каких-нибудь успешных внедрениях TOC на машиностроительных предприятиях?

О.К.: Существует много практических примеров, рассказывающих о компаниях, успешно внедривших TOC. В течение долгих лет такие практические примеры представляются на конференциях по TOC. Международная сертификационная организация TOCICO (TOC International Certification Organization), основанная в 2001 году, ежегодно проводит международную и несколько региональных конференций по всему миру. У них есть видеозаписи выступлений на конференциях, которые распространяются с помощью их веб-сайта www.TOCICO.org.
В Интернет вы можете найти множество хороших примеров внедрения TOC. Я бы хотел воспользоваться возможностью и рассказать вам, на что именно нужно обращать внимание, когда вы хотите изучить опыт компаний, которые разместили данные в открытом доступе.
Внедрение ТОС может считаться успешным, если в управлении компанией проявляются логистические решения ТОС и подход ТОС к управлению. Если в компании внедрена Теория ограничений, это проявляется в том, что каждый элемент решения или по терминологии ТОС – инъекция интегрирована в систему посредством технических и управленческих процедур. После запуска инъекций они генерируют ожидаемый эффект в соответствии с логикой, описанной в дереве будущей действительности – ДБД. Каждое логистическое решение имеет встроенный механизм непрерывных улучшений (Process Of On-Going Improvement – POOGI), и при правильном его использовании можно наблюдать, что уровень деятельности системы становится все выше и выше, и она достигает все более высоких результатов.
Те машиностроительные компании, которые внедряют ТОС, вводят в свою работу процедуры, обеспечивающие функционирование инъекций (компонентов) логистических решений TOC, а также пользуются инструментами TOC для управления людьми и разработки инициатив, направленных на улучшения. Знакомясь с историями успеха таких компаний, обращайте внимание на описание тех решений ТОС, которые компания внедрила:
В сфере производства на заказ это – «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат» или УББК. От этого решения ожидается достижение высокого уровня надежности поставок (Due Date Performance – DDP), объединенного с конкурентоспособными сроками выполнения заказов (Quoted Lead Times – QLT,). Внедрение этого решения делает компанию надежной и конкурентоспособной в части обслуживания клиентов.
В сфере производства, традиционно называемой «производством на склад», а после внедрения ТОС ставшей сферой «производства для обеспечения наличия» мы ожидаем увидеть внедрение решения ТОС для обеспечения наличия. Это решение обеспечивает высокий уровень наличия готовой продукции на заводском или центральном складе. Когда внедрено это решение, клиенты получают высокую надежность поставок и могут сократить свои собственные запасы, повысив, таким образом, показатель их оборачиваемости.
В сфере дистрибуции компания, имеющая собственную систему дистрибуции, а это – региональные склады, и даже торговые точки при заводах и принадлежащие ей магазины, может внедрить решение TOC, которое называется «Дистрибуция для обеспечения наличия». Решение обеспечивает поставку продукции с заводского, т.е. центрального склада в нижестоящие точки цепи поставки. При правильном внедрении система обеспечивает высокий уровень наличия продукции в цепи поставки одновременно с очень низким уровнем запасов и высокой оборачиваемостью запасов.
В сфере маркетинга и продаж во многих случаях высокий уровень деятельности производства и надежность могут быть важными аргументами, преобразованными в маркетинговые предложения рынку. Использование TOC для разработки маркетинговых предложений заключается в аналитической работе, направленной на понимание проблем выбранных сегментов рынка и на нахождение способа решения этих проблем, что превращается в конкурентное преимущество компании и должно дать компании рост продаж.
В сфере разработки новой продукции многие машиностроительные предприятия для разработки новой продукции имеют в своем составе собственные конструкторские подразделения. Будет вполне естественно, если эти подразделения примут и внедрят решение TOC для управления проектами – управление проектами по методу Критической цепи» (Critical Chain Project Management – CCPM,), которое позволит заметно улучшить их деятельность. Как правило, его применение позволяет выполнять проекты по разработке вовремя, в рамках бюджета и изначальных спецификаций. Систематичная работа в рамках этого метода помогает сократить ожидаемую длительность выполнения проектов, и, следовательно, сократить время вывода новой продукции на рынок, а также повысить шансы достижения хорошей отдачи вследствие возможности поставки новой продукции раньше конкурентов.
В сфере управления людьми на протяжении внедрения ТОС и затем на ежедневной основе менеджмент может применить методику «Мыслительные процессы TOC». Эта методика представляет собой управленческие инструменты для решения конфликтов между отдельными сотрудниками, между функциональными подразделениями, для устранения стен недоверия, которые в настоящее время способны привести к трудностям в совместной работе по достижению цели компании. Посетив компанию, внедрившую это решение ТОС, вы сможете почувствовать высокий уровень доверия, который сотрудники испытывают по отношению к менеджменту, уважение, с которым они относятся друг к другу, и общее впечатление того, что людям нравится работать в этой компании.
Я бы хотел привести в качестве примера компанию, входящую в IAI (Israeli Aircraft Industry) и занимающуюся техническим обслуживанием широкофюзеляжных самолетов, таких как Боинг-747. Они используют TOC на протяжении последних 15 лет. Впервые они представили свои достижения на конференции в Лондоне в 1998 году. С тех пор они продолжали расти и достигать все более высокого уровня финансовой деятельности. В прошлом году представители IAI представили свой опыт в области TOC на встрече с делегацией российской Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК) в рамках ее визита в Израиль, организованного инженерно-консалтинговой компанией «Солвер».
Как IAI стали использовать ТОС? Началось с того, что предприятие не имело достаточного количества заказов. Мы называем такую ситуацию ограничением рынка. Имея свободные производственные мощности, они не могли получить большего количества заказов, поскольку у них не было никакого конкурентного преимущества. Также как и их конкуренты, они предлагали стандартное время выполнения заказа (это 60 дней) по стандартной цене. После того, как они внедрили решение TOC для производства ББК – Барабан-Буфер-Канат (Drum Buffer Rope – DBR), они смогли сократить время выполнения заказа примерно до 30 дней. Посетив некоторые крупные европейские авиакомпании, они предложили выполнять заказы за 45 дней – с гарантией выплаты штрафов за любые задержки. Получив в работу несколько самолетов, они доказали клиентам, что могут с этим справиться, и при этом не выплатили ни единого штрафа.
В итоге это привело к увеличению числа заказов. Они расширили свои площадки в Израиле, и затем приобрели производственные площади в других странах мира. Они внедрили метод Критической цепи для управления инженерными проектами, например, по конвертированию пассажирских самолетов в транспортные.
 
«УмПро»: Что бы вы могли посоветовать менеджерам, которые хотят использовать TOC для управления областями, находящимися в зоне их ответственности?
 
О.К.: У меня есть несколько практических советов.
1. Необходимо понимать, что вы назначены для повышения уровня деятельности области в зоне вашей ответственности. Также должно быть ясно, что область способна на более высокий уровень деятельности.
2. Проверьте формальные и неформальные показатели деятельности вашей области. Формальные обычно выражены в виде KPI или КПР – Ключевых показателей результативности, а неформальные – это те, по которым вас оценивает ваш руководитель. Убедитесь, что они не противоречат друг другу, и что хотя бы некоторые из них согласуются с тем, что предлагает логистическое решение TOC для вашей области.
3. Сфокусируйтесь на способе достижения КПР и неформальных показателей.
4. Внимательно посмотрите на свою систему, для того чтобы определить и сформулировать связи между элементами в вашей действительности. Изучите логические причинно-следственные связи, которые помогут вам лучше понять поведение вашей системы и отыскать решение.
5. Заведите себе «управленческий дневник» – что-то вроде судового журнала, в который вы будете записывать проблемы и способы, которыми вы их решили. Вы можете обнаружить, что есть много проблем, которые вы не можете решить так, чтобы остаться полностью удовлетворенными.
6. Изучите управленческие инструменты TOC и старайтесь использовать их для анализа ваших проблем, разработки и внедрения взаимовыгодных решений.
7. До того, как начать настаивать на применении ТОС в других подразделениях вашей компании, обеспечьте, чтобы применение ТОС в вашем подразделении дало ощутимые положительные результаты. Самая лучшая рекомендация для ТОС – это когда вы используете этот подход, он работает для вас, вы получаете от него эффект, и его применение приносит вам удовольствие.
8. Ненавязчиво показывайте руководителям других подразделений, какие выгоды может принести применение ТОС для их подразделений.

Справка
 
Одед Коуэн
Международный директор Gold-ratt Schools. Более 30 лет своей профессиональной жизни Одед Коуэн работает совместно с д-ром Эли Голдраттом по развитию и применению методов Теории ограничений (Theory Of Constraints – ТОС) для управления производством, цепями поставки и проектами в различных странах мира. Признанный международный эксперт ТОС и автор многочисленных статей по управленческим инструментам и управлению операционными процессами и проектами. Соавтор книги «Деминг и Голдратт» («Deming and Goldratt»), автор книги «Постоянно улучшать» («Ever Improve») – руководства по управлению производством.

Версия для печати
Разместить ссылку на: 


Добавить комментарий

Автор: *
Тема: *
Код c
картинки: *

Коментарий: