Что делать с дефицитом кадров? Создавать КАМПы!

О проблеме нехватки молодых кадров на производстве в последнее время говорят везде – в правительстве и на заводах, в вузах и в СМИ. Модернизация (а по сути, спасение) отечественной промышленности не может ограничиться лишь приобретением нового оборудования – нужны специалисты, умеющие эффективно его использовать. И пусть в технических вузах пока нет такого конкурса, как на юридические или экономические специальности, но все же число выпускников этих вузов в целом достаточно, чтобы удовлетворить потребности предприятий. Тем не менее, процент молодежи на заводах не растет, а зачастую даже падает, ситуация год от года становится все более острой и проблемной.
 
И дело не только в том, что определенное количество выпускников сразу не хочет работать по специальности, а ищет для себя другие пути. К сожалению, даже перспективные молодые специалисты, рассчитывавшие (не без оснований) на возможность быстрого карьерного и профессионального роста, проработав несколько лет на предприятии, либо увольняются, либо «зависают» на невысоких должностях, теряя потенциал, а заодно и желание что-то изменить. И хотя средний возраст работников на промышленных предприятиях часто близок к пенсионному, на практике оказывается, что перспектива служебного роста молодежи, связанного с ним увеличения заработной платы и т.п., зависит прежде всего от удачного стечения обстоятельств и лишь в малой степени – от потенциала, который был накоплен в вузе.
Почему же молодежь, приходя на предприятие, неспособна себя реализовать, проявить свои способности и получить за это достойное вознаграждение? Почему государство впустую тратит немалые бюджетные средства на обучение в вузах молодежи, уходящей потом из специальности, и на модернизацию производств, на которых впоследствии некому работать? Почему предприятия не могут получить «новый импульс», ведь рост специалистов – это рост и развитие самого предприятия? Почему вузы слабо содействуют успеху своих выпускников – разве это не помогло бы при наборе абитуриентов и выстраивании отношений с государственными органами?
На наш взгляд (а мы не раз обсуждали эти вопросы со специалистами и студентами из разных городов страны, большинство коллег поддерживает нашу точку зрения), основной причиной всех этих проблем является несистемность. Несистемность – это болото, в котором вязнет все. Амбиции, инновации, энергия и желание чего-то достичь. Выбора фактически нет – сиди в болоте или уходи.
Все начинается с несистемности самой идеи модернизации производства. Проблема, несмотря на то, что о ней говорят уже долгое время, в том числе на самом высоком уровне, продолжает оставаться актуальной для большинства предприятий нашей страны (это подтвердили и участники форума «Инженеры будущего 2012», который проходил в июле в Иркутской области). Модернизация носит хаотичный характер. Как только появляются деньги, их сразу начинают тратить. Именно тратить, а не инвестировать. Понятно, что надо купить новое оборудование, оснастку, инструмент, программное обеспечение. Но какие именно, насколько они соответствуют конкретным задачам конкретного предприятия, кто со всем этим будет работать, как будет выстроена система управления производством и подготовкой производства?
Эти вопросы представляются второстепенными, преобладает одноходовое мышление – купим, потом разберемся. В итоге дорогое оборудование простаивает или работает явно не в полную силу. Казалось бы, это проблема высокого начальства, а не молодежи. Но в действительности «крайними» оказываются нередко те, кто только начал движение по карьерной лестнице. Они вынуждены, чтобы обеспечить выполнение плана, тушить «пожары», ставить «заплаты», проявлять героизм, чтобы как-то сгладить последствия хаотической модернизации. Те, кто поэнергичней, бьются над обеспечением совместной работы старого изношенного и нового передового оборудования, над «поднастройкой» САПР, чтобы она работала нужным образом.
И, наконец, над тем, как вписать возможности всего нового в давно устаревшие и десятилетиями не пересматривавшиеся бизнес-процессы предприятия. Все это напоминает бескрайнее болото (бескрайнее – потому что начинается и заканчивается оно на уровне очень серьезных людей, до которых не добраться). По этому болоту нельзя двигаться – можно только брести. Долго и тяжело. И это первое, что распугивает молодых в самом начале карьеры, заставляя их искать легкой жизни на стороне.
Вторая проблема – несистемность подготовки кадров. Есть отдельные вузы (прежде всего столичные), имеющие хорошую материальную базу, есть вузы, сумевшие наладить реально работающую связь с крупными, обычно градообразующими предприятиями. Выпускники таких вузов приходят на предприятие, и их уже не надо переучивать или доучивать для того, чтобы они работали как полноценные специалисты. Но – и это главное – нет системы масштабирования, тиражирования, методологии переноса успешного опыта отдельных вузов и предприятий на уровень отраслей и тем более страны в целом. Большинство останавливается на уровне случайных экспериментов, действует не самым эффективным методом проб и ошибок.
Впрочем, даже если молодой руководитель хорошо подготовлен и обладает необходимыми компетенциями, как быть с окружением, с его подчиненными, коллегами, субподрядчиками? В итоге этот молодой руководитель оказывается перед выбором – либо работать за всех, «тянуть лямку», либо самому их дообучать. Во времена СССР дообучение на предприятии традиционно осуществлялось через институт наставничества. Однако времена меняются, и старые схемы уже не всегда применимы. Одни наставники не очень хотят передавать знания молодым (так как справедливо видят в них потенциальных конкурентов), другие не очень-то и могут (у самих знания уже устарели или просто не умеют учить других). Оплата за нелегкий труд наставничества обычно невелика, к тому же наставники не несут ответственности за качество подготовки специалистов.
Конечно, и читатели, и авторы могут привести немало примеров, когда на конкретном заводе есть отличные наставники, которые подходят к делу с душой, к которым тянется молодежь. Ну а если нужен специалист на соседнем предприятии? Или заводе-смежнике? Или в отдаленном регионе? Кто и как будет вовремя готовить нужных специалистов? План-то молодому руководителю или специалисту надо делать уже сегодня, не ожидая, пока большие начальники что-то за него решат. Человек, осознающий безвыходность и бесперспективность этой ситуации, либо «тухнет», переходя к имитации бурной деятельности, либо просто уходит с предприятия.
Третья проблема – несистемность знаний и мышления молодых специалистов. Основной упор в вузах делается на базовые инженерные науки и специализацию. Остальные курсы в процессе обучения воспринимаются как факультативные, знания, полученные на них, практически не используются в дипломных проектах и не проверяются на государственных экзаменах. В итоге знания по менеджменту, организации производства и многим другим важнейшим курсам остаются даже у хорошего, старательного выпускника где-то на втором плане. Кроме того, у современных студентов очень слабы практические навыки по части работы с оборудованием и оснасткой современных производств.
Если представить предприятие в виде, предложенном в свое время компанией «Солвер» (Р.А. Бирбраер, И.Г. Альтшулер, Основы инженерного консалтинга, М, Дело, 2005), то есть в виде пирамиды – многоуровневой взаимосвязанной системы (см. рис. 1), молодой специалист имеет какое-то представление лишь о втором этаже. Те, кто поактивней, идут в цех, понимая, что им не хватает знаний о производстве, и там их получают. Или «выбивают», ведь в цехе их никто особо не ждет, а порой считают помехой, от которой отмахиваются как от назойливой мухи. Понять, что делается на верхних этажах управления еще сложнее. У начальства своей работы полно, они не считают нужным объяснять каждому работнику, что, как и почему происходит в компании.
Рис. 1Таким образом, лишь очень немногим удается самим выстроить систему знаний, избавиться от «каши в голове». Большинство же молодых так и остаются на своем этаже, просто-напросто боясь идти в цех или к руководству. Даже проработав несколько лет, люди могут не знать, что происходит за порогом их комнаты. И при этом мечтать, что вот-вот кто-то уйдет на пенсию, а они наконец-то станут руководителями. Вот только что они могут, как руководители? Системность знаний нужна прежде всего для того, чтобы человек почувствовал себя частью предприятия, ощутил вовлеченность в его проблемы и перспективы. Тогда он сможет, при необходимости, найти общий язык и с рабочими в цехе, и с высшим руководством, сумеет использовать свои знания и навыки во благо предприятия, да и сам в накладе не останется.
А ограниченная узкими рамками, системно не мыслящая молодежь имеет все шансы стать либо посредственными работниками, либо, что еще хуже – начальниками-недоучками, паразитирующими на более-менее знающих подчиненных и всячески мешающими им подняться выше собственного невысокого уровня. Перспектива же стать самому хорошим руководителем или реализоваться как высококвалифицированный специалист зависит от многих сторонних факторов, но далеко не всегда от самих людей.
Итог – способные люди, которые бы могли стать опорой возрождающейся промышленности, зачастую не приживаются на промышленных предприятиях. Ни система образования, ни тем более заводы в условиях серьезных ограничений по ресурсам и по времени, приоритетности выполнения планов не могут решить эти серьезные проблемы системно и комплексно. Решения, предлагаемые сверху, носят слишком неконкретный характер, снизу – слишком частный и нетиражируемый. И те, и другие не могут устроить предприятия, которым именно сейчас, со вступлением России в ВТО, надо что-то предпринимать, но для этого нет кадров, которые бы могли «решить все».
Вывод: необходимо устранить составляющие несистемности, при этом обеспечив:
- ответственность за конечный результат – в виде гарантий;
- гибкий подход к подготовке кадров – с учетом особенностей людей и задач предприятия;
- скорость подготовки;
- качество знаний и навыков.
По мнению авторов, наилучшим вариантом является промежуточное звено, интегрирующее разобщенных участников системы подготовки кадров, при этом лишенное их недостатков и аккумулирующее лучшее из их опыта. Этот интегратор может готовить выпускников так, чтобы закрыть пробелы несистемности, осуществляя индивидуальный подход (в вузах он проблематичен ввиду их ориентации на массовое обучение, на заводах – ввиду непрофильности для них такой работы) с целью получения специалистов, способных сразу влиться в работу предприятия, стать его частью и таким образом реализовать себя.
Если провести аналогии с технологическим процессом, системный подход к модернизации поможет получить основу, создать некий плацдарм для появления молодых кадров. Иначе говоря, «подготовить» заготовку. Далее, готовя специалистов под нужды конкретного предприятия, осуществить их основную «обработку», после которой человек будет уже практически готов к работе. И, наконец, когда человек начнет понимать, как устроена система, и что в ней происходит, произойдет его окончательная доводка и притирка, при этом он станет частью, неотъемлемым элементом сложнейшего механизма предприятия.
В инженерно-консалтинговой фирме «Солвер» на практике реализована идея создания и вывода на проектную мощность такого интегратора. Вновь созданная структура получила название КАМП – Кадровое агентство модернизации производства. Основная цель КАМП – помочь решению кадровой проблемы, серьезно препятствующей процессу модернизации и повышения эффективности работы современных предприятий.
Направления деятельности КАМП «Солвер»:
- Стажировка и организация преддипломной практики студентов.
- Повышение квалификации сотрудников предприятий.
- Поддержка инноваций предприятий.
- Изготовление деталей и оснастки по схеме аутсорсинга и субконтрактинга.
- Создание благоприятных условий для реализации стартапов.
Изначальное стремление к системному, комплексному подходу в компании определило и выбор материальной базы, и внедрение авторской методологии работы с кадрами в агентстве.
Сегодня материальная база КАМПа «Солвер» состоит из:
- учебного класса на 12 рабочих мест, оснащенного компьютерами и проектором. На компьютерах установлено самое современное программное обеспечение, включающее последние версии профессиональных САПР, а также эмуляторы стоек с ЧПУ;
- станочного парка, состоящего из 3-координатного и 5-координатного фрезерных обрабатывающих центров, автоматов продольного точения, токарных обрабатывающих центров, установки для быстрого изготовления моделей-прототипов из пластмасс.
Скоро будет введено в эксплуатацию новое здание КАМП с более крупным производственным участком и большим количеством учебных классов (см. рис. 2).
Впрочем, хорошая материально-техническая база для КАМП условие необходимое, но недостаточное. К уникальным преимуществам КАМП «Солвер» следует отнести:
- почти 20 лет успешного опыта работы в области модернизации производства, сотни реализованных проектов;
- более 170 инженеров компании (инженеры САПР, инженеры-технологи, сервисные инженеры и т.д.), большинство из которых может при необходимости привлекаться к подготовке специалистов, что обеспечивает гибкий, прецизионный подход к обучению, позволяет обеспечить необходимый уровень преподавания.
Рис. 2Полученный опыт, обобщение знаний ведущих сотрудников компании «Солвер» позволили в свое время разработать и внедрить собственную методологию подготовки кадров, что дало возможность повысить квалификацию и обучить более 2000 специалистов предприятий России и ближнего зарубежья.
Наличие материальной и интеллектуальной базы позволяет КАМП «Солвер» успешно преодолевать проблемы несистемности, о которых говорилось выше. Несистемность модернизации преодолевается за счет того, что подготовка специалистов ведется не фрагментарно, а с учетом особенностей предприятий-заказчиков, их оборудования, задач и потребностей. Если предприятие реализует комплексный проект с «Солвер», достигается максимальный эффект, устраняются все барьеры и нестыковки между персоналом, оборудованием, программным обеспечением и бизнес-процессами.
Решая вторую проблему, КАМП фактически восстанавливает утраченную за последние 20-30 лет систему подготовки специалистов. В свое время студенты технических вузов проходили практику на производстве. С развалом плановой экономики предприятиям стало не до молодежи, связи с учебными заведениями разрушились. Лет десять назад многие руководители заводов осознали, что вузы, в большинстве своем, уже не могут дать специалистов нужного класса и калибра. Попытки что-то изменить и восстановить разрушенные связи делаются, но здесь надо учесть, что и вузы, и предприятия являются достаточно консервативными «тяжеловесами», скорости их разворота и сближения явно недостаточно с учетом скорости изменений в современном бизнесе.
КАМП, используя свои главные преимущества перед другими субъектами системы – гибкость и мобильность, – смогло выстроить работающую систему подготовки специалистов в сжатые сроки. В основе системы, как и в существовавшей ранее, в период планового хозяйства, – неразрывная связь теории и практики, которая достигается за счет высокой квалификации персонала и передовой материально-технической базы. Если в самом КАМП нет оборудования, под которое нужно готовить специалистов, его сотрудники могут либо выехать к заказчику, либо за счет развитых партнерских отношений подобрать максимально близкие станки и провести обучение на другом предприятии. Таким образом обеспечивается реальное обучение на практике, а не его симуляция.
Конечно, у многих технических вузов есть оставшийся с былых времен станочный парк и время от времени закупается новое современное оборудование. Но далеко не всегда хватает сил наладить его работу, правильно организовать эксплуатацию и, главное, сделать так, чтобы на нем могли полноценно обучаться молодые. На форуме «Инженеры будущего-2012» студенты рассказывали нам, что оборудование их вузы закупают благодаря выигранному гранту или бюджетным вливаниям, но работать на нем студентам не дают, и станки чаще всего простаивают. В КАМП «Солвер» все оборудование – в «полной боевой готовности», постоянно ведутся работы в рамках аутсорсинга и субконтрактинга.
Еще одно важное преимущество КАМП: агентство гарантирует квалификацию выпускника, выдавая сертификат с описанием конкретных программ обучения и практических занятий, знаний и навыков, освоенных специалистом. Перед началом работы в КАМП проводится тщательное тестирование претендентов. Здесь выясняется, может ли человек впоследствии решать производственные задачи конкретного предприятия, чему нужно его обучить или дообучить. Агентство строит свою работу с предприятием на основе объективизации оценки специалистов, таким образом устраняя такое вредное явление, как «пропихивание» своих знакомых, родственников и друзей на высокооплачиваемую работу. КАМПу невыгодно заниматься подтасовками, да и имидж терять не хочется.
Важным элементом работы со студентами является открытая защита их проектов (дипломов), на которую приглашаются все желающие. Среди тех, кто присутствует на такой защите – представители предприятий, вузов, независимые эксперты, которые могут себе позволить и каверзные вопросы, и объективную критику. Обратная связь с «потребителями» достигается путем сбора отзывов и анкетирования присутствующих, что позволяет постоянно совершенствовать работу агентства. Гибкость в подходе, индивидуальный подход, независимость от указаний «сверху», четкая мотивация, оптимальная скорость обучения, ответственность – вот то, что отличает новую систему обучения от ранее существовавшей.
Вопросам привития молодым специалистам основ системного мышления в КАМПе также уделяется значительное место. Специалисты кадрового агентства (фактически – наставники) доброжелательны по отношению к своим подопечным, у них есть реальное желание передавать свои знания и опыт. Для этого есть важная причина – корпоративная культура материнской компании «Солвер». Специалисты КАМП знают и любят свое дело, а подготовка кадров – неотъемлемая часть общей работы по достижению единых целей фирмы, один из ключевых элементов инженерного консалтинга. Каждый наставник понимает, что подопечные не обуза и не конкуренты, а напротив – еще один способ вырасти, самому научиться чему-то новому, проявить себя в работе. Для того чтобы молодые специалисты смогли разобраться в процессах, происходящих на современном предприятии, увидеть и понять его как единую сложную систему, в КАМП разработан специальный уникальный курс по основам инженерного консалтинга. Таким образом, делается еще один шаг для устранения несистемности мышления молодежи.
Специалисты и студенты должны научиться по-другому воспринимать свою работу. В КАМП они понимают, что надо спрашивать, проявлять инициативу, самим определять и устранять пробелы в знаниях, а не отсиживаться в стороне. Особенно четко это осознание приходит, когда с обучающимися начинаются практические занятия. Стоя у станка, уже не спишешь у соседа, необходимо использовать все навыки и знания, полученные ранее. Человек, сумевший воплотить теоретические знания на практике, изготовив самостоятельно элементы детали, обычно преображается. Он понимает, что теперь он полноценный специалист, у него пропадают сомнения и страхи, мучающие теоретиков, не знающих и не понимающих производства. Да и оплата его труда на предприятии будет значительно превышать «стипендию» тех, кого еще учить и учить, прежде чем они начнут давать реальный результат.
Смогут ли когда-нибудь предприятия и вузы выстроить эффективную систему подготовки молодых кадров самостоятельно, без участия посредников и интеграторов? На наш взгляд, пока планы на обучение будут ориентированы на общую массу, а не на конкретного студента, пока не появится четкая ответственность за конечный результат обучения Молодого Специалиста, обновленная система подготовки кадров без участия таких структур, как КАМП, будет работать как минимум с множеством системных сбоев и значительным процентом «брака». Так что интеграционные структуры типа КАМПа должны и могут стать незаменимым элементом, основой инновационной системы подготовки кадров, столь необходимой современному производству.
Основные выводы:
1. Проблемы развития и адаптации молодых кадров являются очень важными для всех субъектов системы профессионального образования: для государства, промышленных предприятий, общества, вузов, самих студентов и выпускников.
2. Решения этих проблем силами вышеперечисленных субъектов существуют, но пока они носят лишь частный характер, привязанный либо географически, либо корпоративно. Для прочих предприятий нет гарантированной возможности решения данной проблемы, им приходится надеяться на случай и ждать.
3. Пока нет полноценного решения проблемы, происходит и будет происходить отток ценных кадров с производства. Результат – не только невозможность модернизации, но и угроза самому существованию предприятия.
4. Интеграционные структуры типа КАМПа «Солвер» позволяют решить вышеуказанную проблему, используя для этого целый арсенал средств: материально-техническую базу, методологию, интеллектуальный потенциал, гибкость, независимость и непредвзятость, мотивированность и нацеленность на результат. Это позволяет гарантированно сделать из студента – теоретика-специалиста – профессионала, способного работать и приносить прибыль компании, пользу государству, повышать престиж вуза.
5. Затраты на подготовку специалистов через КАМП ничтожны по сравнению с той выгодой, которую он может впоследствии принести компании. Речь идет не только о материальной выгоде, но и о желании и умении работать с полной отдачей, о росте корпоративной культуры, о возможности передачи знаний другим работникам, о достойном примере, который сможет стать хорошим стимулом для развития всего коллектива предприятия.


Версия для печати
Авторы: Игорь Альтшулер, бизнес-консультант, доцент РАНХиГС при президенте РФ, Евгений Смоленцев, заместитель руководителя КАМП «Солвер» по науке и методической работе, д.т.н., доцент кафедры «Технология машиностроения», ВГТУ
Разместить ссылку на: 


Добавить комментарий

Автор: *
Тема: *
Код c
картинки: *

Коментарий: