Время решений и решателей

 

Вступление России в ВТО стало серьезным вызовом для несырьевого сегмента отечественной экономики, в первую очередь для машиностроения. Наиболее дальновидные владельцы и топ-менеджеры промышленных компаний загодя создали своему бизнесу конкурентное преимущество путем внедрения современных технологий, автоматизации производства и кардинального обновления систем управления. И за без малого 20 лет своего существования именно «Солвер» помог очень многим из них создать Умное производство – конкурентоспособное, гибкое, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества в сжатые сроки и с минимальными затратами. В свою очередь, и доктрина Умного производства, и сама идея инженерного консалтинга и создания такой фирмы, как «Солвер», тоже должны были вызреть на почве собственного опыта своих творцов. И первый наш вопрос Радиславу Бирбраеру – о том, что предшествовало и подвело к созданию «Солвер».

- Основными профессиональными вехами в моей жизни до создания компании «Солвер» я считаю окончание с золотой медалью средней школы в 1970 году, красный диплом по завершении учебы в Воронежском политехническом институте в 1975 году, 18-летний стаж работы в Воронеже на заводе по выпуску тяжелых механических прессов. На заводе я прошел все иерархические ступеньки от инженера-конструктора до главного конструктора службы САПР. Много занимался вопросами оптимизации конструкций машин – в том числе математическими методами. Самостоятельно изучал программирование на больших ЭВМ. Можно сказать, что я погрузился в вопросы автоматизации проектирования настолько серьезно, насколько это было возможно в те времена.
Должен отметить, что глубоко уважаемые мною руководители заводского КБ поверили в то, что САПР – не пустой звук, и выделили бюджет для приобретения зарубежной компьютерной техники. Уже в 1984 году мы использовали программный комплекс английской фирмы Tangram, в котором достойно были реализованы возможности для 2D-проектирования и параметризации. По тем временам это было достижением.
Хочу подчеркнуть, что уже тогда мы занимались именно комплексной автоматизацией – как процесса подготовки производства, так и самого производства. В конце 1980-х и начале 1990-х заводская служба САПР, которую я возглавлял, была одна из лучших в отечественном станкостроении. Именно тогда сложился прекрасный творческий коллектив, который впоследствии стал основой команды «Солвер» (от английского Solver – «решатель»).
Компания «Солвер» была нашим ответом на вызовы начала 1990-х, когда на заводе, как и во всей отечественной промышленности, наступили тяжелые времена. Тогда имелась лишь одна возможность сохранить нашу уникальную команду САПР, не допустив ухода специалистов в непрофильные сферы, – создать востребованный инженерный бизнес. К тому времени у меня сложились деловые и дружеские отношения с Фархатом Багировым, руководителем московского представительства французской компании Secapa Informatic, у которой мы закупали компьютерную технику. Тогда и у этой компании, как у многих других иностранцев, настали непростые времена на постсоветском пространстве. Мы с Фархатом решили, что лучше выплывать вместе: объединив усилия и создав новую компанию, мы сохраним инженерный потенциал заводской команды и сможем ее ресурсами поддержать клиентов Secapa. И в 1993 году мы вдесятером создали инженерно-компьютерную фирму «Сол-вер». В ней и по сей день в ней работает половина основателей. А Фархат Багиров является заместителем генерального конструктора по стратегическому планированию.
– Через какие этапы развития прошла компания?
– Работа первых лет была направлена на перспективу, стабильной зарплаты не было, и не все верили в будущий успех. Первыми заказчиками в середине 90-х, которым мы поставили лицензии Pro/ENGINEER, стали Воронежский механический завод и завод имени
В.А. Дегтярева (Ковров). Тогда же мы начали заниматься и внедрением ERP-системы SAP R/3 (ничего не боялись!), стали задумываться, как увязать ERP с CAD/CAM-системами. Многие элементы методологии внедрения, предложенные SAP, мы используем в своей работе до сих пор.
Уже тогда мы стали осознавать необходимость идти дальше, чем просто помогать в изучении функционала системы в рамках разработанных курсов. Хотелось показать клиенту, как систему можно применять в реальной работе. Из практических задач, решаемых вместе с заказчиком на таких тренингах, начал формироваться инженерный консалтинг.
Уже вскоре у нас сложилось некоторое представление о существующих на тот момент САПР. Тем не менее на окончательный выбор в пользу Pro/E в большей степени повлиял Казанский вертолетный завод. Их серьезный практический опыт убедил нас, и мы сделали ставку на внедрение этого ПО, как приоритетное направление с точки зрения перспектив на рынке. Первые четыре года своей истории «Солвер» занимался исключительно ПО, а станки и прообраз инженерного консалтинга в нашем портфеле предложений появились позже – в 1998 г.
Поскольку Pro/E – это система сквозного проектирования, охватывающая как конструкторские, так и технологические задачи, нашим специалистам приходилось бывать в цехах заказчиков и воочию видеть массу возникающих там проблем и задач и подключаться к их решению. Нам и самим было интересно решать с заказчиком их задачи – не только конструкторского плана, но и, например, связанные с разработкой технологий производства, программированием станков с ЧПУ и их внедрением. Так мы становились все ближе и ближе непосредственно к производству заказчика. В свою очередь, предприятия, видя наш подход к работе и желание решать их наболевшие проблемы, стали ставить перед нами чисто производственные задачи: станок, оснастка, режущий инструмент. Тогда-то мы и поняли, что переросли чисто компьютерные технологии, поскольку «ушли» в производство. В связи с этим стали называть себя уже не инженерно-компьютерной, а инженерно-консалтинговой фирмой. Мы начали заниматься конфигурированием станков (они были «заточены» под работу с Pro/E), оптимизацией применения режущего инструмента, разработкой и подбором оснастки, выбором режимов обработки и т.д. Венцом этому направлению работы стали серьезные заказы на поставку соответствующего металлообрабатывающего оборудования.
Если воспользоваться понятиями нашей теперь уже фирменной «пирамиды», о которой мы поговорим далее, то «Солвер» начали строить со второго этажа, а уже потом приступили к первому – то есть все сделали вопреки традиционным правилам.
– Насколько известно, «Сол-вер» первым ввел в профессиональный оборот термин «инженерный консалтинг». В чем состоит его принципиальное отличие от «классического» инжиниринга?
– Инжиниринг – это решение конструкторской или технической задачи, при котором совершенно не обязательно раскрывать процессную составляющую этого решения. Консалтинг же больше сосредоточен на процессах. Инженерный консалтинг – это процес-сный консалтинг. Мы акцентируем свое внимание на создании и устойчивом поддержании бизнес-процессов подготовки производства и самого производства. Мы определяем типовые бизнес-процессы, методологически описываем их, выявляем их ключевые характеристики, по которым далее ведем построение нормативов. Обучение специалистов предприятия-заказчика строится так, чтобы бизнес-процессы были не просто освоены, но могли устойчиво повторяться в соответствии с заданными нормами. То есть мы строим на предприятии эффективные процессы, учим специалистов, нормируем эти процессы и следим за тем, чтобы это нормирование исполнялось. Причем мы нормируем характеристики как по времени исполнения процессов, так и по критериям качества, затрат.
Если представить себе производство как некий ящик с входом и выходом, то для инжиниринга это будет классический черный ящик, а для консалтинга – прозрачный, с ясным пониманием содержимого. Мы концентрируемся на том, что внутри ящика, и в этом состоит уникальность созданной нами методологии инженерного консалтинга.
Что еще важно: инженерный консалтинг нацелен не только на компьютеры и станки, но и на людей, на серьезную системную работу по скорейшему включению специалистов предприятия в новые бизнес-процессы производства. Мы пришли к выводу, что необходим некий инструмент, которым можно измерять степень освоения предприятием переданных нами бизнес-процессов. Этим инструментом, в нашем представлении, и является жесткое нормирование созданных бизнес-процессов. Если ключевые параметры (характеристики) бизнес-процесса отнормированы, и специалисты придерживаются норм, то можно считать, что они с работой справляются. На наш взгляд, ключевым параметром сегодня является время: процессы должны выполняться за минимально возможное время. Именно минимальные циклы производства способны вывести предприятие в лидеры рынка (конечно, при приемлемых качестве и цене продукции).
– Должно быть, не будет преувеличением сказать, что инженерный консалтинг – это визитная карточка компании «Солвер»?
– Я считаю, что самым главным достижением нашей компании за 20 лет деятельности является то, что в ее недрах был создан инженерный консалтинг как новая бизнес-дисциплина мирового уровня, закрепленная уникальными методиками.
– И ее уже преподают в вузах?
– Насколько мне известно, сегодня уже многие учебные заведения России подготовили соответствующие учебные программы. Мы, со своей стороны, открываем центры инженерного консалтинга при некоторых вузах и помогаем в реализации этих учебных программ. Довольно много работаем со студентами и видим, что на базе книги об инженерном консалтинге можно не только строить практическую работу с предприятиями, но и воспитывать новое поколение так необходимых стране инженерных консультантов.
«Солвер» породил и развивает инженерный консалтинг на прочной основе своей практической деятельности. Книга об основах инженерного консалтинга была переведена на английский язык, и я знаю, что некоторые европейские вузы с ней работают. Оттуда к нам обращаются за уточнениями, с просьбами разрешить цитировать ее. Что интересно, разработанная нами методология инженерного консалтинга позволяет работать в этом русле не только нам, но и нашим конкурентам. Это язык, с помощью которого нам проще разговаривать не только с нашими заказчиками, но и с партнерами, конкурентами. Тем не менее сегодня можно смело сказать, что, ассоциативно, инженерный консалтинг – это российский «Солвер» , и мы этим действительно гордимся. Такая гордость – часть нашей корпоративной культуры.
– Как бы вы сегодня сформулировали миссию компании «Солвер»?
– Я бы сказал так: наша миссия состоит в том, чтобы оказывать реальную системную помощь машиностроительным предприятиям в выпуске конкурентоспособной продукции. Чтобы стать нашим заказчиком, руководство предприятия должно озаботиться ясными вопросами эффективности, сокращения сроков производства и затрат, повышением качества с целью повышения конкурентоспособности. С такими заказчиками наша работа будет продуктивной, поскольку мы понимаем, что действуем не впустую, и им действительно нужны и наши известные «Три проекта», и системный подход.
– Кстати, об этих ноу-хау «Солвер»: по каким критериям оценивается Умное производство?
– Гармоничное предприятие визуально можно представить как пирамиду. Оси пространства, в котором мы рисуем пирамиду, – это стоимость ресурсов, детализация производственных процессов, обобщение свойств выпускаемых изделий. Вся бизнес-деятельность предприятия вписывается в четыре этажа этой пирамиды: «производство – подготовка производства – управление предприятием – стратегия и маркетинг». В нашем понимании, производство на предприятии будет умным тогда, когда у пирамиды – классическая гладкая и поэтому устойчивая, форма (не разрушается веками). То есть пирамида гармонизирована по трем вышеперечисленным параметрам (осям).
Однако на практике гораздо чаще встречаются пирамиды-«елки» различных видов. Например, когда нижний этаж слишком мощный, а верхние три этажа не развиты. То есть в производстве задействованы серьезные ресурсы, эксплуатируется современное оборудование, но, начиная со второго этажа, появляются проблемы: нет адекватных САПР, поэтому конструкторы и технологи делают работу, не соответствующую высокому уровню производства. В этой ситуации на производстве неминуемы и брак, и ошибки из-за недостаточной проработки изделия на втором этаже. Соответственно, на третьем этаже недостаточно занимаются управлением жизненным циклом изделия, ну а на четвертом само по себе живет руководство завода. Таких «елок» стало много особенно сегодня, когда государство инвестирует значительные средства в развитие промышленности, а эти средства в основном оседают на первом этаже.
Могут быть и другие виды «елок». На нижнем этаже – изношенное универсальное оборудование, а на втором – инициативные менеджеры, оснастившие конструкторов и технологов современными САПР и PLM-системами. Или еще вариант: суперпродвинутое руководство со степенями MBA на мощном четвертом этаже, теоретически знающее, как и что нужно делать, а остальные этажи – хиленькие…
Все описанные «елкообразные» пирамиды – это не очень умное производство, не гармонизированное. Как гармонизировать – это действительно серьезная задача.
– При работе с предприятиями-заказчиками «Солвер» использует особую методологию «Три проекта». В чем, если вкратце, состоит ее суть?
– Коль скоро инженерный консалтинг сконцентрирован на процессах и людях, которые должны их поддерживать, то возникает вопрос о том, как убедить этих людей в эффективности предлагаемых процессов. Убеждать можно по-разному: предложить привлекательные цены, показать похожие реализованные проекты. Мы же действуем согласно методологии, поэтому процесс входа компании «Солвер» на предприятие достаточно систематизирован.
Наше предложение заключается в том, что мы моделируем в условиях предприятия те новые процессы, к которым мы его зовем. Далее мы сравниваем их с существующими процессами и показываем, в чем новшества окажутся более эффективными. Например, если речь идет о САПР и конструкторско-технологической подготовке производства, то приходится натурно их моделировать на предприятии на конкретном объекте – вместе с его сотрудниками или же самостоятельно. Мы показываем, как будет идти процесс проектирования, как будет выглядеть процесс управления жизненным циклом. Эта работа называется «экспериментальный проект», и выполняется она до заключения контракта. По существу, на этом этапе у нас есть возможность экспериментировать с процессами предприятия, проводить вариантный анализ и обсуждение в группах, просчитывать окупаемость и ROI. В результате должен появиться ответ на вопрос, в каком же направлении следует двигаться, во что инвестировать и какой объем инвестиций потребуется.
Когда же речь идет о производственных процессах со станками и инструментом, то мы математически моделируем технологию изготовления, потоковые процессы, маршруты. В нашем учебно-производственном центре некоторые технологии мы можем моделировать натурно или отрабатывать полноценно. Экспериментальный проект позволяет существенно снизить риски принятия ошибочных решений при модернизации производства. Это очень трудоемкая и ответственная работа – по времени занимает обычно от трех до шести месяцев. По большей части мы готовы просить за нее недорого – если понимаем, что предприятие действительно стремится к повышению своей конкурентоспособности, намереваясь сократить сроки производства, снизить затраты, повысить качество изделий, и затем пойдет по пути внедрения предложенных нами решений.
Оценив разницу между существующими процессами и теми, что мы предлагаем взамен, можно посчитать рыночную премию – от сокращения производственных затрат предприятия, например. Но основная премия или выгода для предприятия кроется в росте объема продаж и маржинальной прибыли. Это основной результат производственных изменений.
– А не бывает так, что масштаб и глубина предлагаемых преобразований пугает заказчика, и особенно – персонал в цехах?
– Экспериментальный проект ориентирован на топ-менеджеров и собственников предприятия, поскольку не всегда легко расположить к себе менеджеров среднего звена, которые выполняют свои производственные задачи и имеют свой соответствующий взгляд на вещи. Научиться дружить с ними – тоже одна из задач данного этапа. Необходимо объяснить им, что мы делаем и для чего, а главное – показать им их место в новой системе. А вот оценить важность стратегических вопросов может только топ-менеджмент.
Следующий этап – проект внедрения, который органически связан с экспериментальным проектом. Светлое будущее нарисовано, выбран наиболее предпочтительный вариант действий, обозначен четкий срок окупаемости вложений. Наш основной бизнес состоит в том, чтобы реализовать этот вариант вместе с предприятием. Наша структура и ресурсы подготовлены таким образом, чтобы мы могли полностью отвечать за ход внедрения предложенного нами оптимального варианта и сопровождать его. Причем реализация должна пройти в самые кратчайшие сроки, а не растягиваться на годы, поскольку мы рассчитали, что окупаемость начинает появляться только с середины периода внедрения. Предприятию крайне важно, чтобы обещанное процветание наступило побыстрее.
Для сжатия периода внедрения мы ввели понятие прототипов бизнес-процессов, поскольку невозможно внедрить новые процессы сразу на всю номенклатуру изделий. Прототипы типовых процессов (проектирования и производства) можно внедрить быстро и уже по ним отнормировать ключевые характеристики, обучить специалистов и убедиться, что они их выполняют. Более того, по этим типовым процессам мы сертифицируем специалистов предприятия. Главное, что мы четко можем сказать, когда заканчивается внедрение: это происходит тогда, когда внедрены все типовые процессы и специалисты укладываются в нормативы по ним. Если же внедрение отдается на откуп менеджерам среднего звена, то период внедрения существенно затянется и может уйти в бесконечность.
Далее можно переходить к третьему этапу – индустриальному проекту: масштабировать типовые процессы на процессы по всей номенклатуре изделий. Для этого теперь есть основа: связи между процессами в реальном масштабе производственной программы с отработанными типовыми процессами. В этом случае на третьем этапе реально будут достигнуты обещанные показатели первого этапа с экспериментальным проектом – круг системы «Три проекта» успешно замкнулся.
 – Судя по всему, ваша методика предполагает плотную «опеку» персонала компании-заказчика практически до завершения работы. Так ли уж это необходимо?
– Зачастую менеджеры предприятия хотят сами закупать оборудование и организовывать обучение специалистов. Но кто же тогда проверит, в какой мере то, как они в производственной текучке загружают дорогостоящее оборудование, соответствует всем тем намерениям, которые были зафиксированы на этапе планирования результатов модернизации? Никто. А то, что никем не контролируется, как правило, самостоятельно не улучшается. И скатывается работа на новейших станках к привычным и удобным старым режимам.
Даже если мы действуем по описанному выше консалтинговому сценарию в рамках методологии «Трех проектов», порой бывает очень трудно сдвинуть средний состав специалистов предприятия с привычных технологий – удобного способа зарабатывания зарплаты – и направить их в русло новых технологий. Но когда у вас есть специальный инструмент, этот разворот можно уверенно контролировать и управлять им.
– В каких отраслях применимы ваши «Три проекта»?
– В первую очередь, это машиностроение. За почти 20-летний опыт работы мы не заметили, чтобы наша работа в каких-то отраслях, входящих в машиностроительное поле, кардинально отличалась бы по структуре или использованным подходам. Видимо, это говорит о том, что методология «Трех проектов» – универсальна. Безусловно, у задач есть своя специфика, но сроки, качество, затраты – это ключевые параметры, над которыми мы работаем. 
Успешно реализованных проектов на отечественных машиностроительных предприятиях много (более 200), но я принципиально не хочу выделять одних, чтобы не умалять достоинств других.
– Радислав Александрович, «Солвер» сегодня – это…
– Это расположенный в Воронеже Проектный центр «Солвер», в котором сосредоточены основные инженерные и интеллектуальные ресурсы компании. Основная содержательная часть консалтинговой работы, которая является конкурентным преимуществом компании «Солвер», выполняется в Воронеже. Здесь трудятся сегодня свыше двухсот специалистов. Кроме того, там создан и действует Учебно-производственный центр. В Москве есть деловое представительство «Солвер» – главным образом для осуществления маркетинговой политики, проведения переговоров, встреч с заказчиками. Представительства также действуют в Казани и Нижнем Новгороде. В прошлом году мы открыли офис в Астане (Казахстан). Я также упоминал наши центры инженерного консалтинга на базе вузов. Такие центры созданы на базе технических университетов во Владимире, Перми (есть планы продолжать их создание с университетами в новых регионах). Мы считаем, что через такие центры инженерного консалтинга, через подготовку студентов влияние нашей методологии распространится более эффективно.
– Что вы вкладываете в понятие корпоративной культуры? И какие ее элементы используете в арсенале компании «Солвер»?
– Каждые полгода мы проводим внутренние конференции, на которых подводим промежуточные итоги. Сотрудники выступают с докладами по лучшим проектам, которые затем обсуждаются. Там же дискутируются методологические новинки проектов, новые подходы.
Все проекты, прежде чем они будут представлены предприятию, проходят через наше Управление главных экспертов, которое состоит из специалистов с бесспорным профессиональным авторитетом. Еженедельно проходят заседания Экспертного совета по текущим проектам. Кроме того, у нас введена система управления проектами, которая позволяет визуализировать отклонения по времени и устранить их причину вовремя, а не тогда, когда это становится фатальной проблемой.
В компании «Солвер» нет такого понятия – просто провести обучение специалистов предприятия-заказчика. Мы не проводим обучение – мы проводим глубокое внедрение процессов совместно с предприятием. Обучение является необходимым элементом такого внедрения, но не более того. Такой вот «необычный» элемент культуры. Но он вытекает из консалтинговой природы нашего бизнеса.
Ну а еще у нас есть бублики – с первых дней компании! Каждому новому сотруднику в качестве обряда посвящения надевают связку бубликов. В течение рабочего дня бублики, чай и кофе для сотрудников – на столах в уютном кафе, организованном в стиле открытого пространства. В общем, бублики – это, наверное, самый главный элемент нашей корпоративной культуры.
– Итак, сегодня, перефразируя классика, можно сказать примерно так: говорим – Бирбраер, подразумеваем – инженерный консалтинг, Умное производство. Но все-таки чисто теоретически могли бы вы представить себя в другой сфере деятельности?
– Мне по душе чисто инженерная работа. Полагаю, что если бы не началась перестройка, и не наступили сложные времена, я так и остался бы на заводе – в должности главного конструктора по САПР, например. Мне нравилось заниматься вопросами автоматизации, программированием. Так что и сейчас без особых проблем впишусь в производственный машиностроительный коллектив. А вообще мечтаю стать тренером по гольфу.
– Бывает ли у вас свободное время и как его используете?
– Я стараюсь находить время для своих увлечений. В советское время у докторов наук был «библиотечный день». Я решил возродить эту традицию, и таким днем у меня является пятница. Я не еду в офис, а читаю отложенные для этого дня книги, работаю над статьями, методиками. У меня также много активных увлечений – горные лыжи, мотоцикл, гольф, парус.
– А книги вы предпочитаете отпечатанные на бумаге или электронные?
– Я все еще отношу себя к тому достаточно большому числу читателей, которым важно держать отпечатанную книгу в руках.
– Радислав Александрович, то, что делает «Солвер», безусловно, дело государственной важности, служение идее сильной России – настоящей мировой державы. И в то же время – это крупный, прибыльный бизнес. Сегодня же в восприятии многих между этими ипостасями – непреодолимые противоречия…
– Ну, раз уж заговорили о высоком… Здесь комментарием может послужить цитата с нашего корпоративного плаката о миссии: «Почему мы это делаем? Мы стремимся построить вместе с предприятиями сильную страну!»
Гармония целей бизнеса и развития отечества возможна. Сейчас стоит задача построения в стране инновационной экономики. То, чем занимаемся мы, можно с уверенностью назвать инновационной составляющей современной экономики. Раз это так, значит, верно наше утверждение о том, что мы собираемся построить сильную страну. Сильная страна нуждается в инновациях
 
1 ноября Р.А. Бирбраер отмечает свое 60-летие. Редакция журнала «Умное производство» поздравляет Радислава Александровича с юбилеем и желает ему здоровья и дальнейших успехов на избранном поприще!
 
 
Справка
 
Радислав Александрович Бирбраер, генеральный конструктор инженерно-консалтинговой фирмы «Солвер» (ООО ИКФ «Солвер»), доктор технических наук.
Р.А. Бирбраер родился 1 ноября 1952 г. Окончил с отличием Воронежский политехнический институт, затем в течение 18 лет работал на Воронежском заводе по выпуску тяжелых механических прессов (ОАО «Тяжмехпресс»), где руководил проектами по созданию новых машин, был главным конструктором службы САПР. 
В 1986 г. Бирбраер защитил в СТАНКИНе кандидатскую диссертацию. Тогда же он приобрел опыт в применении методов нелинейного программирования для решения задач оптимизации. Впоследствии этот опыт использован им при подготовке докторской диссертации, которую он защитил в 2009 году в МАТИ.
В 1993 году вместе с группой коллег по службе САПР Р.А. Бирбраер создал компанию «Солвер», которую возглавляет со дня ее основания. Эта компания предложила отечественным предприятиям мощнейший интеллектуальный продукт – инженерный консалтинг. Радислав Бирбраер является соавтором широко известной книги «Основы инженерного консалтинга», автором и соавтором 12 изобретений в области машиностроения. Р.А. Бирбраеру присвоено звание заслуженного изобретателя России.
Читателям нашего журнала Р.А. Бирбраер хорошо известен прежде всего как автор концепции «Умное производство», организатор и вдохновитель всероссийских инновационных форумов с таким же названием и один из инициаторов создания журнала «Умное производство», который в этом году отметил свой первый – пятилетний юбилей.

 


Версия для печати
Авторы: По материалам журнала «CAD/CAM/CAE Observer» подготовила Светлана БАКАРДЖИЕВА
Разместить ссылку на: 


Добавить комментарий

Автор: *
Тема: *
Код c
картинки: *

Коментарий: