Как прокачать производительность

Низкая производительность труда в отечественной индустрии – одна из ее затяжных хронических болячек. Авторитетные российские и зарубежные эксперты приводят практически одни и те же удручающие цифры: Россия по производительности труда отстает от передовых экономик в 4–6 раз, а в некоторых отраслях – в 10 раз. И эту болезнь многие считают уже неизлечимой. Здесь мало помогает техническое перевооружение предприятий, освоение ими новых технологий и автоматизация производственных процессов – даже вполне преуспевшие в этом наши компании все равно заметно отстают по производительности от зарубежных. Во всем мире давно и результативно применяют известные методы и инструменты повышения производительности труда и эффективности производства – советскую НОТ, японские кайдзен, «20 ключей», а также TPS и ее американскую транскрипцию бережливое производство. Во всем мире, но не у нас. В России же до сих пор приходится убеждать в необходимости их применения, доказывать их эффективность. Показывать, что производительность – это прибыль, качество, конкурентоспособность, развитие.

Но есть и альтернативный взгляд на эту проблему и на то, как ее надо решать. Наше отставание по производительности – это колоссальный потенциал роста?! «Именно так и нужно смотреть на этот вопрос, это – вторая нефть», – считает член проектного комитета по нацпроекту повышения производительности труда, вице-президент и руководитель комитета по эффективному производству и повышению производительности труда «Опоры России», сопредседатель общественного объединения по повышению производительности труда, председатель экспертного совета по повышению производительности труда и эффективному производству Государственной думы РФ, директор-практик с почти 20-летним опытом реанимации промышленных компаний Дмитрий Пищальников. По просьбе «Умпро» он подробно излагает свою позицию на страницах нашего издания.

Почему производительность – это базис
Еще в середине нулевых годов президент Владимир Путин назвал главной проблемой российской экономики ее неэффективность. Производительность труда, отмечал он, у нас недопустимо низка, и в основных секторах за ближайшие 12 лет должен быть достигнут как минимум четырехкратный рост этого показателя. При этом действующий глава государства был не первым российским лидером, заострявшим внимание на этой проблеме: об этом в свое время говорили Столыпин, Ленин, Сталин, Хрущев, Брежнев, Горбачев. И мы все с вузовской скамьи помним о том, что «только тот общественный строй, то государство устоит, где производительность труда выше». А также о том, что ВВП и, соответственно, наполняемость госбюджета напрямую зависят от создания добавленной стоимости на каждом рабочем месте. Ведущие мировые страны, лидеры экономического роста, убеждены, что производительность труда – это базис, основа экономики и не только. Высокая производительность труда на предприятии – это высокое качество его продукции, низкие накладные расходы. А это значит, что оно реализует по адекватной цене конкурентоспособный товар и получает высокую прибыль. На следующем этапе развития компании, достигнувшей предела роста продаваемой продукции, возникает естественный спрос на инновации, на освоение выпуска новых видов товаров и услуг, а значит, на квалифицированных работников. Компания повышает зарплату персоналу, закупает новое оборудование. Столкнувшись с ограничением внутреннего рынка, выходит на внешние рынки и, исходя из потребностей рынка, расширяет линейку продукции, осваивает новый ассортимент. Так постепенно, естественным образом, и расширяются производства. Что, в свою очередь, ведет к росту, развитию компаний, развитию экономики и повышению уровня жизни людей, развитию страны. Это – восходящий сценарий.
Однако нам более знаком нисходящий. В стране с невысокой производительностью труда падает спрос на науку и инновации, ученые и специалисты, не видя для себя перспектив профессионального развития и карьерного роста, уезжают за границу. Как следствие, деградирует вузовская и прикладная наука, падает качество подготовки специалистов в вузах. 
Я часто в дискуссиях привожу высказывание Конфуция: «Пока слова не будут соответствовать сути вещей, дела не достигнут успеха». Идея понятна – необходимо называть вещи и явления своими именами. Но вот когда речь у нас заходит о производительности труда, обычно выясняется, что суть производительности труда каждый видит по-своему. В толковании этого понятия имеются заметные разночтения. Кто-то говорит про новое оборудование, кто-то про современные технологии, кто-то делает упор на управленческие практики. Еще один парадокс: практически все полагают, что производительность труда, эффективность – это простой вопрос, давно решенный и очень понятный. А это не так, он не простой! Именно из-за этого непростого вопроса у нас, в богатейшей стране мира, не растет экономика, благосостояние граждан. И так часты (постоянны) кризисы. И при этом у нас к производительности труда относятся как к чему-то, в чем все разбираются, почти как в футболе. Между тем это в буквальном смысле целая наука. Полноценная наука, в которой обязательно соблюдение правил, процедур, следование формулам и т.д. И как в химической лаборатории неправильно проведенный опыт может привести к взрыву, так и пренебрежение этой наукой ведет вместо роста производительности к разрушению предприятий, снижению конкурентоспособности отечественной экономики. Потому важнейшим вопросом является рост производительности труда с применением современных методик и научных разработок, адаптированных к российской специфике. Ведь наука всегда нуждается в материальном носителе: возникшая идея, результат эксперимента всегда требуют применения на практике, тиражирования. Но что собой представляет повседневная практика типичного отечественного предприятия? Оно практически постоянно пребывает в режиме быстрого реагирования на очередной форс-мажор: то никак не выявляется причина брака на производстве, то срывают сроки поставщики, то прохудилась кровля в цехе и т.д. – сотни проблем каждый день, постоянный аврал. И поэтому, когда к загруженному под завязку текучкой руководителю компании приходят ученые или стартаперы с предложением применить инновацию, в 95 процентах случаев директор отмахнется – ему не до того, даже до конца дослушать презентацию времени нет. 
Вообще, у нас сейчас ситуация с производительностью труда очень похожа на ту, что сложилась в стране в начале прошлого века после Гражданской войны. Конечно, есть и принципиальное отличие: сегодня уровень образования в стране все еще достаточно высокий. К тому же нас спасает наша мощная культура и потенциал нашего народа. Но ему, народу, нужна работа, достойная зарплата и нужны понятные ориентиры. Всегда приятно создавать полезный и нужный людям товар, услугу, а всего этого без культуры производства и высокой производительности не получить. Никак. 
Одним из мощнейших инструментов создания культурной парадигмы является пропаганда. Очевидны успехи в популяризации ЗОЖ и спорта. Точно так же нужно пропагандировать ЗОЖ для предприятий – культуру производства, производительность труда как основу нашего экономического роста. 

Западный консалтинг: миссия невыполнима
О ней – об этой культуре – особый разговор. И начать его хотелось бы с парадоксального на первый взгляд утверждения: сегодняшняя низкая производительность наших предприятий – это наш уникальный шанс на мощный рывок. В чем он состоит? Обратимся к мировой истории. Когда мир оказывался на пороге очередной технологической революции, она всегда совершалась в той стране, где был взрывной рост производительности труда. Причем, как утверждал основоположник теории экономических циклов Николай Кондратьев, технологическая революция никогда не совершается дважды в одной и той же стране. В последние полтора века рост производительности сопровождался усовершенствованием, повышением производительности конвейера. На сегодня конвейерное производство достигло своего предела. Соответственно, мировые компании уже достигли предела своей эффективности и теперь рады росту даже в 1%, а мировая экономика в год растет на 3–7%. Поэтому взрывного роста ПТ в существующих производственных цепочках быть не может – за исключением одной страны. Нашей. С учетом того, что в России сосредоточен колоссальный научный потенциал, что у нас талантливый народ, вероятность того, что четвертая технологическая революция состоится в России, очень высока. Правда, эти колоссальные возможности – уходящие, поскольку у нас ключевой вопрос повышения производительности труда до сих пор не решается так, как должны решаться задачи государственной важности – комплексно, системно, на необходимом компетентностном уровне. Для этого, безусловно, требуются знания на уровне микроэкономики, четкое понимание производственных процессов в промышленных компаниях. Но не только. Потому что производительность труда – это в первую очередь не технический вопрос, не экономический, а экономико-социокультурный. Именно здесь приоритет, поскольку ответы на технические и технологические вопросы у нас есть, но нет ответов на многие социокультурные вопросы. Поэтому задача повышения производительности для нас – это во многом задача изменения культурной парадигмы. 
Культура – это в том числе неформальные правила. Почему в России провалился западный консалтинг? Начиная с первых перестроечных лет здесь реализовывались соответствую-щие программы, в них задействовались ведущие мировые компании, но внедряемые ими методики повышения производительности труда, что успешно работают во всем мире, в России дают сбой. Гуру консалтинга сами до сих пор не понимают, почему у них здесь ничего не вышло. Многие руководители отечественных предприятий за эти годы вложили колоссальные средства в этот консалтинг, в техническое перевооружение, а теперь разводят руками: мол, мы все попробовали, но ничего не сработало! Данная ситуация требует нестандартного решения. В нашей системе институтов, решающих проблемы на уровне макроэкономики и микроэкономики, нет института, создающего высокопроизводительную, высокоэффективную культуру на предприятиях, почву для роста эффективности. Нет почвы – и самые правильные методики не срабатывают. Я поделился этим выводом с коллегами в Швейцарии. И при этом продемонстрировал структуру типичных российских предприятий, пояснив: если в этой структуре нет завязанного как минимум на заместителя генерального директора специального подразделения, которое занимается вопросами производительности труда и культуры производства, вам с этой компанией контактировать бессмысленно. Они ответили: вот теперь мы понимаем, почему у нас не получился контакт с российскими предприятиями. Те, кто здесь реализует перемены, должны понимать особенности русской культуры, понимать, как мыслят здесь руководители и рядовые работники. 
Кстати, о структуре предприятий. Сегодня наука управления отвечает примерно на 97% имеющихся вопросов. Детализировано все: карты процессов, бюджеты и все остальное. Но при этом на многих наших предприятиях даже не отстроена структура компании. И там не знают, как это правильно сделать. Это вопрос в том числе ценностных ориентиров топ-менеджмента: когда руководители наших компаний посещают зарубежные предприятия, они, как правило, в первую очередь обращают внимание на современное оборудование, технологические процессы. И у себя на предприятии в базис структуры они закладывают именно это. Но при этом совершенно упускают из виду, что у их зарубежных коллег в основе всего – организационная культура. Как говорят японские топ-менеджеры, необходимо, чтобы условия, а не управляющие заставляли персонал эффективно трудиться. Должна работать система. Если созданы такие условия, тогда и вложения в капитальное строительство и передовые технологии оказываются ненапрасными, прибыль многократно увеличивается. В первую очередь нужно строить корпоративную культуру. Что это такое? В данном контексте это структура предприятия, технологические карты, процессы – вся система должна быть нарисована, прописана, обозначены границы ответственности каждого, людей нужно обеспечить всеми необходимыми материалами и инструментами, они должны быть обучены в соответствии с квалификационными требованиями для каждого рабочего места. И выполнять все нормы в соответствии с требованиями технологического процесса, качественно и без брака. А также постоянно повышать свою квалификацию в соответствии с требованиями изменений технологий. И при этом работники должны быть правильно мотивированы, чтобы обеспечить применение – без чего все это работать не будет. Самая сложная задача компании – создание организационной культуры и системы мотивации персонала. Это понимают руководители компаний – мировых лидеров. А наши собственники и руководители обычно видят там только новейшие станки.
Парадокс: западные и азиатские компании с сильной корпоративной культурой не жалуются на российских работников на своих местных производствах и на русский менталитет. По крайней мере, он им не сильно мешает строить бизнес в России. Например, заводы компании «Тойота» в Ленинградской области и компании «Фольксваген» в Калужской работают на уровне европейских и японских стандартов. Производительность труда там такая же или близкая к японской
и немецкой. То есть когда мировые компании сюда переносят свою корпоративную культуру в чистом виде, включая систему мотивации, и стажируют персонал, все получается. 

О высоких идеалах и суровых реалиях
Что же нам остается? Либо сдаться, и тогда иностранные компании заменят здесь наши, либо мы должны создать на каждом предприятии России свою правильную производственную культуру. И это возможно. В короткие сроки. Для этого предстоит сначала заново отстроить пирамиду ценностей и приоритетов топ-менеджмента: пока что в ее российской версии в базис заложено то, что у ее западных аналогов располагается на вершине, и наоборот, тамошние базовые принципы у нас оказались на самой верхотуре. Совершенно бесперспективная конструкция, особенно если учесть, что эксперты в области управления сходятся на том, что обязательным условием успеха для компании, встающей на путь повышения эффективности, является непосредственное участие первого лица в организации процессов улучшений. Я бы здесь добавил: это обязательное условие, но недостаточное. Поясню на конкретном примере. Год назад был создан Федеральный центр компетенций по повышению производительности труда – это оператор соответствующего нацпроекта. В основе его деятельности лежит «производственная система Росатома», созданная на базе Toyota Production System, которая, в свою очередь, формировалась под заметным влиянием НОТ. В самом Росатоме применение этой системы дало ощутимый эффект. Ее успех был обусловлен тремя основными причинами. Первая – личное заинтересованное участие главы корпорации Сергея Кириенко в ее внедрении. Вторая – средняя зарплата в Росатоме ощутимо выше, чем в среднем по России. А это значит, что люди держатся за свои рабочие места, они сильно мотивированы на соблюдение производственной дисциплины. Третья причина – технологическая особенность предприятия связана с постоянным риском для жизни, что всегда повышает ответственность каждого работника, осознающего свою степень ответственности за общую безопасность труда. К тому же Росатом – компания с долгой советской историей, там десятилетиями создавалась уникальная корпоративная культура. Поэтому практически идеальные условия в Росатоме дали практически идеальные результаты. Но этот опыт совершенно невозможно воспроизвести в той реальной типичной культурной среде, в которой функционирует большинство отечественных промышленных предприятий. Функционирует, надо сказать, с трудом: по оценке Центрального банка России, до 90% российских компаний неэффективны. На одном из совещаний в Центральном банке по этому поводу даже прозвучал недоуменный вопрос: почему, мол, они не уходят с рынка? Я считаю, что так ставить вопрос нельзя. Более того, уровень производительности труда сегодня в России – это неплохо, это как богатая нефтеносная жила, которую можно качать десятки лет. 
Если продолжать аналогию, то, для того чтобы качать нефть, нужны современные буровые установки и квалифицированные буровики. Для решения нашей задачи в России нужны специалисты, обладающие полным спектром компетенций в вопросах повышения производительности труда. И такие люди у нас есть. Также нужно правильно сформировать информационное поле для эффективной пропаганды, вовлечения в процессы улучшений. А еще обеспечить правильное стимулирование компаний и их работников. 

Даешь зарплату, как в Японии!
Кстати, о методах стимулирования. Одна из значимых особенностей нашей реальной культурной среды  – противоречия между интересами трех групп участников производственных процессов: собственников, наемных топ-менеджеров и трудового коллектива. Эти противоречия сполна проявляются в ситуации, с которой столкнулись на многих российских предприятиях. Итак, директор компании, зарплата которого превышает зарплату его работников в 20 раз, приходит в цех и обращается к его работникам с проникновенной речью о том, что «мы – одна команда» и что принято решение внедрять на предприятии кайдзен или лин-технологии, как в Японии. На что наиболее смелый из работников ему отвечает: вот когда будете нам платить, как в Японии, мы и будем работать, как там! То есть главным стимулом повышения производительности работники считают прибавку к зарплате. Правы ли они? Нет! Посмотрев соответствующие статданные по стране с 2000 по 2014 год, мы обнаружим, что рост средней зарплаты за этот период составил практически 16 раз. За этот же период рост производительности составил 1,8 раза, в основном в нефтегазовом комплексе, в сельском хозяйстве и в фармакологии. Таким образом, в России рост зарплаты опережает рост производительности труда в девять раз. То есть доля зарплаты в себестоимости продукции выросла в девять раз. Для сравнения: в США рост производительности труда опережает рост зарплат в 3,3 раза. При этом американцы специально развивают у себя различные сегменты, создают корпоративные оазисы, где стимулируются инновации и промышленный рост. Их примеру следуют в Китае, там вся экономика разделена между такими субъектами: где-то производят одежду, где-то телевизоры и т.д. Такие подходы позволяют создать релевантную культурную среду, вырастить качественно подготовленный персонал. Это тут же подтягивает в эту среду научные учреждения, вузы, инновационные стартапы и т.д. 
А какую цену платит отечественная промышленность за опережающий рост зарплат? Страна входит в ВТО, является частью глобальной экономики. В начале нулевых доллар стоил 28–32 рубля. Это значит, что издержки наших компаний в долларах для производства продукции постоянно росли. Были ожидания, что компании будут заниматься повышением производительности, но этого не случилось. Поэтому для повышения конкурентоспособности продукции отечественных предприятий нужно было девальвировать национальную валюту, чтобы сократить издержки, в том числе на зарплату, повысить конкурентоспособность. Таким образом, случившаяся у нас в 2014 году девальвация никакая не неожиданность, она была неизбежной. 
Зарплату в России нужно обязательно повышать! Без этого не будет платежеспособного спроса, а значит, никакого роста экономики, развития страны. Но для этого нужно сначала повысить производительность труда, создать новую культурную парадигму, а уж потом поднимать зарплату. Если сделать наоборот, то в итоге промышленность погибнет под непосильным грузом издержек. Из-за низкой эффективности, низкой производительности предприятия просто не могут позволить себе платить больше.

С чего начать?
Вообще, решение любой задачи начинается с осознания ее уровня, масштабов. В нашем случае, поскольку речь идет не просто о задаче государственной важности, а об одном из основных условий жизнеспособности страны, требуется личное участие первых лиц государства, а на уровне компаний – личное участие их собственников и руководителей. Производительность труда – это надведомственный, кросс-отраслевой, междисциплинарный вопрос, он актуален и для промышленности, и для сельского хозяйства, и для строительства, и для науки, и для самого государственного аппарата. Это системный вопрос. А поскольку система не может реформировать сама себя, необходимо внешнее воздействие –
в наших традициях – сверху. 
Недавно в структуре Минэкономразвития России был создан профильный департамент производительности труда и эффективности. Это, безусловно, шаг в нужном направлении, но совершенно недостаточный. Для реализации программы повышения производительности труда в наших реалиях необходима концентрация политической воли, ресурсов и полномочия в этом вопросе. Нужен мощный государственный мандат – уровня отдельного министерства или федерального агентства по производительности и эффективности: необходимо применить весь арсенал мер, находящихся в распоряжении государства: учет, стимулирование, пропаганда и популяризация, вовлечение, обучение. Только государство может в короткий период мобилизовать и сориентировать страну, создать новую культурную парадигму, чтобы каждый человек на каждом рабочем месте стал повышать эффективность и производительность. Тогда и сработает эффект низкой базы – наше отставание по производительности обернется экономическим чудом. Взрывным ростом производительности, тем самым прорывом, о котором так много говорит президент в последнее время. И тогда мы получим рост зарплат, высокопроизводительные рабочие места, увеличение поступлений в бюджет. И здесь кроется ответ на вопрос: как провести структурную перестройку экономики? Нужно производить конкурентоспособную продукцию! Понятно, что рост поступлений доходов в бюджет –
это рост расходов на образование, медицину, повышение пенсий и др. 
Этот институт – министерство или федеральное агентство – должен разрабатывать методологию, сосредоточить в своих руках вопросы учета, контроля и стимулирования в этой сфере, координировать деятельность по популяризации и пропаганде изменений. Ведь ставится задача вовлечь в этот процесс всех собственников и руководителей российских предприятий и все трудовые коллективы. Этот орган должен отвечать за рост производительности труда в стране, постоянно мониторить динамику производительности труда во всех отраслях и во всех регионах страны. Получая актуальную информацию об отстающих, выявлять причины отставания. Их может быть две: либо в конкретной корпорации или регионе не хотят всерьез заниматься обеспечением роста производительности, либо не могут этого сделать. Почему не могут? В силу недостатка знаний и умений. Но это поправимо, как показывает практика компаний-лидеров, при правильном обучении и мотивации любой работник в состоянии освоить и применять методы повышения производительности. Это нужно сделать новой культурной парадигмой.
Нужно, чтобы все работники предприятий – от топовых до рядовых – убедились, что это полезно для страны и справедливо, а нашим людям очень важна справедливость. Они также должны получить немедленное вознаграждение за свои действия. У предприятия таких возможностей недостаточно. А стимулы должны быть достаточными, чтобы вести к изменению поведения всех субъектов. Передовики производства, рационализаторы, агенты улучшений должны хорошо поощряться, быть ими снова должно стать почетно. Поясню на примере нашего предприятия ПАО «Краснокамский завод металлических сеток». У нас там создан уникальный институт уполномоченных по качеству. Их задача – вовлечение всех сотрудников в процессы изменений. Уполномоченные по качеству должны постоянно совершенствовать свои знания и компетенции в области бережливого производства и всех других методик по повышению производительности труда, на базе этих знаний и компетенций давать рекомендации руководству компании по реализации процессов изменений. Мне, в свою очередь, очень важно, чтобы люди видели в этом смысл, а для этого нужно, чтобы их рекомендации применялись на практике. Причем их оценка не сводится только к экономическому эффекту: результатом применения предложений может быть, к примеру, повышение комфортности рабочей среды или безопасности производства – это тоже улучшения. 

Две программы 
Важно понимать, какое воздействие государство будет оказывать на микроэкономику, на повседневную деятельность предприятий. Это воздействие должно осуществляться в нескольких направлениях: на руководителей и собственников компаний, на трудовые коллективы – в виде стимулирования, а также организационно-техническую сферу – на модернизацию и освоение новых процессов, на ремонт основных фондов и т.д. Эти подходы было бы целесообразно подробно представить в главном на сегодня документе, регулирующем участие государства в процессах повышения производительности, – в паспорте национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости». Однако на данный момент в паспорте об этом ни слова. 
Сам этот национальный проект стал развитием реализуемой с начала 2017 года под руководством Минэкономразвития России приоритетной программы «Повышение производительности труда и поддержка занятости». Упор в программе, а затем и в нацпроекте сделан на обучение персонала компаний-участников. Однако обучение даже самым передовым практикам еще не гарантирует успешного применения полученных знаний в имеющихся реалиях. Думается, что, конечно, на ряде предприятий эта программа может иметь успех – наверняка среди руководителей предприятий, участвующих в программе, найдется 2–5% энтузиастов-новаторов, способных запустить и отладить устойчивый процесс улучшений. Но этот успех единиц не станет определяющим для роста экономики страны. Да и само название нацпроекта, в котором упоминается поддержка занятости, деморализует. Работник предприятия, участвующего в проекте, может рассуждать так: мол, поскольку в рамках повышения производительности труда предстоит позаботиться о поддержке занятости, значит, жди сокращений персонала. Поэтому низовое сопротивление программе обеспечено. И это притом что все наши предприятия испытывают дефицит кадров. 
Корпоративная культура, которая у нас формировалась многие столетия, одномоментно не изменится. У нас люди привыкли, что за ними присматривают, им помогают, их воспитывают и т.д. В СССР для этого была создана целая система, во всем мире есть подобные системы. «Опора России» совместно с общественным объединением по повышению производительности труда разработала альтернативную программу повышения производительности и эффективности, в которой учтены все эти моменты. С чего в ней предлагается начать? Двигаться всегда нужно в сторону устранения ограничений. Таким образом, в первую очередь мы сегодня должны помочь тем предприятиям, которые сами активно борются за эффективность, расширяют свою нишу на рынке. Надо помочь им модернизироваться, освоить новые методы выпуска продукции, поднять зарплаты и т.д., то есть стать еще сильнее. 
В нацпроекте планка включения в число его участников для предприятий – 800 миллионов рублей годовой выручки, таким образом, практически весь средний и малый бизнес оказался вне его рамок. И это притом что у среднего бизнеса потенциал для роста не меньше, а, возможно, больше, чем у сравнительно крупных компаний. Проблему можно было бы решить, запустив наряду с действующим национальным проектом пилотный проект нашей программы хотя бы в трех регионах. К слову, такой подход принят во всех развитых странах: запускаются одновременно две конкурирующие между собой программы и сравнивается эффект от их реализации. Я полагаю, что, если мы начнем реализацию нашей программы, многие крупные предприятия тоже попросятся в ряды ее участников. Потому что та методика учета, те стимулы, которые мы предлагаем, и те результаты, которые, уверен, мы получим, будут привлекательными для них. Полумеры же, реализуемые в рамках нацпроекта, не дадут такого эффекта: нужен принципиально иной подход, он должен быть комплексным, и обучение в нем лишь один из элементов.

Совет компаниям на пороге перемен
В заключение мой совет практика руководителям предприятий, готовящимся внедрять у себя методы и инструменты повышения производительности. Что нужно делать предприятиям на первом этапе? Производить то, что вы сегодня производите, но без брака и с наибольшим качеством и минимальной себестоимостью. Научитесь делать то, что вы делаете лучше всех. И только потом можно говорить о расширении ассортимента продукции. То есть первый этап – это совершенствование внутренней организации процессов и внешней организации – продаж, маркетинга, управления поставками и т.д. Здесь с научной точки зрения нужно разделять внешнюю и внутреннюю эффективность предприя-тия. Это две связанные между собой величины, но в первую очередь нам доступна внутренняя эффективность, на которую и следует направить свои усилия. 
Мы и сами на нашем предприя-тии прошли этот путь. Когда я его возглавил, оно было на грани разорения. Ставилась задача остановить процесс падения и одновременно запустить процесс модернизации производства. Для этого было применено одновременно более 150 инструментов разного уровня и масштаба. При этом мы всегда идем по пути устранения ограничений. Мы на первом этапе повышаем производительность труда на старом оборудовании. Но его последующая замена, конечно, необходима. Дальше – создаем новые рабочие места, повышаем зарплату, создаем лучшие условия для работников и т.д. Решая подобные текущие задачи, одновременно необходимо видеть перспективу, мыслить стратегически. 

 

 

Версия для печати
Авторы: Светлана Бакарджиева
Разместить ссылку на: 


Добавить комментарий

Автор: *
Тема: *
Код c
картинки: *

Коментарий: